автор: Виктор Шишкин

Бизнес во время пандемии. Часть 2

Подписаться
Бизнес во время пандемии. Часть 2

Сегодня мы продолжим наш разговор об удачных решениях бизнес-проблем в кризис (первая часть статьи здесь).

Часто, когда говорят об успехе предпринимателя, не упоминают роль его команды.

Но за время моей работы не приходилось видеть по-настоящему серьезного успеха, достигнутого одиночкой. Да, всегда в начале любого проекта, в том числе и бизнеса, лежит творческая энергия и работоспособная идея конкретного человека, но приходит время, когда не хватает времени в сутках, сил, знаний и для пользы дела просто необходимо привлекать других людей.

Если человек не готов делиться успехом, деньгами, достижениями, он собирает вокруг себя кружок почитателей, которые будут заглядывать в рот и предугадывать желания своего вождя, но это не единомышленники, не друзья, даже не попутчики. Этот вариант мне не очень близок, хотя даже сейчас есть вполне себе жизнеспособные варианты.

Но что интересно: последнее время пример крупных компаний, в которых уделяется время личному развитию ключевых сотрудников, получает довольно большое распространение и в малом бизнесе.

Когда основатель не боится собирать вокруг себя людей сильнее себя, профессионалов своего дела и вкладывается в их рост: как личностный, так и рабочий, тогда реальный рост компании может удивить любого.

Несколько примеров, о которых мы поговорим сегодня, будут как раз об этом.

Кейс автоперевозки

Бизнес во время пандемии. Часть 2

В одной из компаний, с которой мы уже работали, нас попросили провести кадровый аудит и разработать систему оценки и мотивации персонала. Небольшая компания, которая занималась грузоперевозками в пределах региона. С началом карантина, как и у многих, у них произошло падение оборота. Часть контрагентов встала на паузу, новые были не уверены в продолжении проектов и все было очень шатко. Нужно было поработать с эффективностью команды и ее показателями.

Задача не особенно сложная, учитывая, что численность компании была ниже 100 человек. Но в какой-то момент стало появляться ощущение, что что-то не в порядке, когда мы увидели несколько человек с одной фамилией. Мы в очередном разговоре с директором решили пошутить на тему, что в компании работают не однофамильцы, а исключительно родственники.

Каково же было наше удивление, когда он подтвердил нашу догадку и рассказал, что мы еще ряд сотрудников не посчитали родней, так как это были братья, сестры, тети, дяди, но с другими фамилиями. По странному совпадению (сарказм) показатели именно этих сотрудников были не на высоте.

Когда мы подводили итоги своей работы, было рекомендовано сократить персонал, пересчитать ключевые показатели должностей и мотивационную часть ряда сотрудников. Среди них довольно большую часть людей, причем находящихся на ключевых позициях, составляли родственники директора.

Он сказал нам, что мы должны понимать, что он не сможет применить санкции к своим близким. Поскольку речь шла о рисках для компании, мы предупредили его, что либо он что-то делает с сотрудниками, либо показатели компании в целом будут только ухудшаться.

Один из моих наставников повторял: не надо менять людей (не пытаться их воспитывать на работе), надо менять людей (найти подходящих именно для этого места).

Расстались мы не очень тепло, поскольку было понятно, что наши рекомендации директор применять не собирается в полном объеме.Но тут такое дело: когда проводится комплексный анализ компании, то рекомендации напоминают полноценный рецепт, который надо использовать на 100%.

Когда мы берем рецепт борща, но исключаем применение воды, свеклы, картошки, мяса, мы получим что угодно, но только не борщ.Так и тут.

Часть рекомендаций в области мотивации и показателей директор согласился применить, но рассматривать ситуацию в полноте не захотел. Поэтому нас не удивило, когда при очередном созвоне мы услышали, что компания прекращает свою деятельность из-за задолженностей перед поставщиками и невозможности выполнять свою работу.

В обычное время, возможно, компания могла бы просуществовать еще какое-то время, ведь к моменту закрытия она насчитывала почти 10 лет работы. Но в условиях кризиса, пандемии, удаленной работы, когда многое меняется, компания не захотела по-новому отнестись к себе.

Еще пара мыслей.

Работать с друзьями и родственниками можно. Но без четко прописанных границ ответственности и обязательств это чревато разрывом отношений либо плохими показателями бизнеса. К сожалению, исключений не встречал.

Следующий кейс - тоже о команде

Бизнес во время пандемии. Часть 2

В одном из проектов (языковая школа) , с которым мы проработали совсем недолго, руководитель, он же владелец компании, был очень толковым, умным, жадным до знаний.

Единственная его черта, которая, на мой взгляд, мешала ему полноценно выстроить именно работу компании - неумение и нежелание делегировать. Во время проекта я увидел, что такое руководитель - “я сам все сделаю”, “если хочешь получить результат, сделай сам”.

Он был на связи всегда и для всех. Я не знаю, когда он спал и спал ли вообще.

Он отвечал на письма. Отслеживал чаты. Вел переписку на учебной платформе. Разрабатывал методические пособия. Проверял наши отчеты, вникая в каждую мелочь.

Первые признаки того, что ему не хватает сил и времени показались, когда мы поработали с трафиком и статистика показала, что половина запросов не была обработана.

При всей его образованности и широком кругозоре он не мог знать все, поэтому мы смогли найти новый портрет его целевой аудитории, который хотел результатов прямо сейчас. Это привело к резкому росту входящих обращений.

Мы обратили на это внимание, и он признался, что не успевает. Мы настояли на том, чтобы взять пару человек на удаленный вариант работы для обработки входящих сообщений и звонков. Он согласился, но потом по понятным ему причинам удалил одного из них, оставив второго. На этом наше сотрудничество закончилось и что происходит там на данный момент, мне неизвестно. Но вряд ли что-то укрепляющее здоровье руководителя.

Следующий кейс связан с переводом команды на удаленку.

Полиграфическая компания

Бизнес во время пандемии. Часть 2

Сам кейс немного курьезный. Наши клиенты, которым мы незадолго до этого выстраивали системы привлечения и продаж в бизнесе, попросили совета, что им делать с работой сотрудников на удаленке. Как и все, они пострадали от карантина и были вынуждены отправить часть персонала на работу домой.

Показатели продаж провалились втрое. Вроде те же люди, те же продукты, та же реклама, но показатели сильно хуже. Как всегда, мы делаем аналитику и руками проверяем все, что требует усиленного внимания.Самый простой способ узнать, где провал - это посмотреть конверсии при переходе клиента внутри сделки с этапа на этап.

Тут все просто:

  • если маленький поток входящих обращений - значит нет внятного позиционирования компании на рынке, нет горячего предложения, нет понятного портрета клиента, которому мы можем что-то полезного предложить;
  • если большой поток потенциальных клиентов после визита сайта не делает заказ или не звонит, значит, плохой сайт;
  • если после звонка клиент не готов сделать заказ, значит во время разговора менеджер не смог выявить потребность и сделать предложение;
  • если то же происходит после визита в офис, значит и сам офис не в том виде, чтоб заслужить доверия клиента и специалисты по работе с клиентами в офисе работают некачественно.

Мы увидели критичное снижение показателей на стадии телефонного разговора.

Прослушали несколько разговоров. Сказать, что мы были удивлены услышанным - это ничего не сказать.

Видимо, пока сотрудники были в офисе и находились под прямым влиянием руководства, что при выполнении обязанностей, что в плане эмоций, все было неплохо. На удаленке же человек был предоставлен самому себе.

Негатив, который он слышал из каждого утюга, висел постоянно в его сердце. Негативные новости, негативные чаты, в которых прислали всякое странное, негативные родственники и соседи.

И разговор его с потенциальным клиентом что по форме, что по исполнению был похож на разговор из камеры смертника. Человек не готов был ни принять заказ, ни посчитать его. Он не был уверен, что сама компания будет существовать завтра.

Как это звучало в нашем случае:

Клиент. (К) - Добрый день

Специалист компании на удаленке. (СКНУ) - Добрый (очень унылым голосом - далее ОУГ)

К - Полиграфическая компания?

СКНУ - Да (ОУГ)

К - Нам нужно к такому-то числу сделать такой -то заказ, сможете?

СКНУ - (ОООООчень длинная пауза) Ну, я не знаю. У нас все сейчас на карантине, вы что, новости не смотрите?

К - Пауза. Смотрим. И все же сделать сможете или нет?

СКНУ - (ООООчень длинная пауза) Мне нужно уточнить.

К - Когда сможете уточнить?

СКНУ - Позвоните попозже.

К - А вы не хотите спросить, что именно нужно сделать?

СКНУ - (Пауза) Давайте.

Таким образом, специалист буквально отгонял от заказа потенциального клиента всеми доступными средствами. Начиная от тона разговора (Древние китайцы говорили - человек без улыбки не должен открывать магазин) и заканчивая непрофессиональным ведением самого разговора.

И таких разговоров у трех специалистов в течение дня бОльшая часть. В итоге проблема была решена тем, что унылых сотрудников перевели на другое направление, а на прием звонков посадили молодых девушек с минимальным опытом, но желанием работать, которые приятным голосом принимали звонки и просто проводили заказчика по сценарию. Падение продаж отыграли менее чем за месяц.

Продолжение следует.

Интернет-маркетинг Zа рубли — скидки 20% на услуги!

Zакажите SEO, SERM/ORM, Директ, сайт этим летом со скидкой 20%. ДА Победе!

Лучшие статьи