Управление работой команды сотрудников на удалёнке: 9 советов

«Удалённая работа» стала привычной формой — глобальная трансформация в этом смысле произошла в 2020 году, в период пандемии. Тогда те, кто научился рулить сотрудниками, работающими на удалёнке, получили большую фору перед теми, кто зациклился только на традиционном офисном формате. Поговорим о том, как сегодня сделать работу удалённой команды эффективной, такой, чтобы она приносила бизнесу максимум пользы.

Управление работой на удалёнке — как повысить эффективность

Команда сегодня — не только те люди, которые сидят в одном офисе спина к спине и вместе ходят на обед в столовую бизнес-центра. Ещё и сотрудники, которые вместе делают общее дело, даже если живут в разных городах и разных часовых поясах. Они общаются в мессенджерах и по видеосвязи, могут говорить в быту на разных языках, но общее дело объединяет их намного надёжнее, чем общий опёнспейс. А управление работой удалённой команды — процесс координации действий сотрудников, обеспечивающий эффективную работу и достижение поставленных целей.

На самом деле это большой вызов для бизнеса — организовать работу сотрудников на удалёнке, выстроить грамотную коммуникацию, взрастить командный дух и создать систему мотивации. Но вместе с тем это и новые возможности — работодатели уже не ограничены в поиске персонала географией, они могут набирать специалистов без преувеличения по всему миру (а как минимум по всей России), создавая глобальные команды с разнообразным опытом и знаниями.

С точки зрения сотрудников удалёнка — это возможность не тратить время на дорогу в офис и обратно (иногда это может занимать несколько часов в день) и более успешно находить work‑life balance.

Для эффективного управления работой распределенных команд необходимо разработать чёткие правила, а также использовать подходящие инструменты. Коммуникация должна быть прозрачной и своевременной, чтобы обеспечить согласованность действий и точное понимание задач, которые стоят перед бизнесом. Лидер команды в этом случае должен быть внимателен к потребностям и эмоциональному состоянию подчинённых, ведь при удалённой работе сотрудников отсутствует прямое взаимодействие между ними, поэтому сохранять и поддерживать командный дух становится сложнее. В общем, управление в данном случае — непростой, но в то же время захватывающий процесс, способствующий развитию глобальных команд и созданию успешных проектов.

Проблемы управления работой распределенными командами, удалёнными сотрудниками и проектами

Лидер распределенной команды всегда сталкивается со сложностями, и вот наиболее распространённые варианты проблем, которые предстоит решать:

Отсутствие быстрой коммуникации. Физическое расстояние может затруднять обмен информацией, особенно если люди живут в разных часовых поясах: когда у Олега в Калининграде 10 утра, у его коллеги Виталия из Владивостока уже 8 вечера. Лидеру команды придётся учитывать это, планируя, например, общие собрания по видеосвязи.

Невысокая эффективность коммуникации. То, что человек не может подойти к коллеге и уточнить какие-то моменты, допускающие двойное толкование, это серьёзная проблема. Общение в мессенджерах — отлично, но оно передает только словесную часть информации. Недостаток невербальных сигналов, таких как жесты или выражение лица, может затруднить передачу эмоций и не дать разобраться в контексте.

Недостаток общения. удалённые сотрудники могут ощущать себя в изоляции, если в компании не выстроены правила взаимодействия с коллегами, или же все общение ограничивается исключительно рабочими вопросами. Это может привести к недостатку доверия и к ухудшению взаимоотношений внутри команды. Все‑таки иногда посмотреть коллеге в лицо принципиально важно.

Различия в культуре. Работа с удалёнными командами может означать сотрудничество с людьми из разных стран и культур. Различия в культурных нормах нередко создают сложности в согласовании графиков работы и понимании взаимных ожиданий коллег. Например, в еврейской культуре есть понятие «шаббат» — суббота, день, когда не работает никто и нигде (даже общественный транспорт не ходит). А для русского менталитета суббота при необходимости вполне может быть рабочим днем, и земля не налетит от этого на небесную ось.

Отсутствие вовлеченности. Удалённые сотрудники могут терять ощущение принадлежности к команде и ориентацию на общие цели, если лидер не работает целенаправленно над их мотивацией. Если при офисной работе можно рассчитывать, что отношения в коллективе и вовлеченность сформируются естественным путем, то мотивация сотрудников на удалёнке требует контроля и внимания. Само собой в этом случае ничего не сложится.

Трудности с использованием инструментов. Работа удалённой команды должна проходить на какой-то конкретной площадке — в таск-менеджере. Его нужно выбрать, разобраться, как он работает, донести информацию до каждого сотрудника, разрулить все сложности типа «А мне система не даёт зарегистрироваться», «А мне не приходят уведомления». Этот тот минимум, который необходим для эффективной работы удалённой команды.

Эффективное управление работой удалёнными командами — 9 советов

Грамотная организация цифровой среды

Это значит, что для каждой задачи должна быть определена конкретная площадка. Например, постановка и продвижение задач проходят в Битрикс24, видеовстречи — в Zoom (а не сегодня в Zoom, завтра в WhatsApp, а послезавтра где‑то ещё). Документы хранятся на Яндекс. Диске, а для сделки используется AmoCRM. Все это — современные действенные и удобные инструменты для удалённой работы команды.

Убедитесь, что все участники команды имеют доступ к этим инструментам, например, к документации проекта и к библиотеке файлов. Это поможет избежать дублирования работы и облегчить совместное использование ресурсов. Если у сотрудников, работающих на удалёнке, возникают проблемы с какой-то из выбранных площадок, необходимо помочь им с ними разобраться.

Правильный подбор людей в удалённую команду

Для работы удалённой команды критично важно, чтобы каждый сотрудник был мотивирован на работу, на достижение результата. Точнее, самомотивирован, так как при удалённом формате работы личностные качества человека играют бо́льшую роль, чем при общей офисной работе. Поэтому на самомотивацию необходимо обращать внимание уже на этапе собеседования. Например, можно поручить эйчару найти и провести с каждым соискателем тест на мотивацию к работе и достижение результатов. Также можно использовать открытые вопросы, например: «Что вы предпримете, если таск-менеджер завис, а вам срочно необходимо отчитаться о выполнении работы?» Хороший удалённый сотрудник — это инициативный сотрудник, человек, который может и готов принимать самостоятельные решения. А ещё мотивированных удалённых сотрудников не обязательно контролировать — достаточно минимального мониторинга, что удобно лидеру.

Эффективное планирование работы

Вектор развития бизнеса задает руководитель — но подходы к решению задач и тактическое планирование можно и нужно проводить с привлечением сотрудников, работающих удалённо. Это могут быть мозговые штурмы по видеосвязи о том, какие темы внести в контент-план, какие рекламные креативы разработать, варианты нейминга — подходят вопросы, требующие командной проработки.

…ведь голов может быть неограниченное количество! К тому же это хороший органичный вариант тимбилдинга, то есть создания команды и поддержания общего настроя.

Важно обратить внимание при планировании на то, что каждый сотрудник должен понимать свою конкретную задачу, знать сроки ее выполнения и требования, которым работа должна соответствовать. В этом случае все будут трудиться на общее дело, и проект ждет светлое будущее.

Инструменты коммуникаций и онлайн-общения

При удалённой работе сотрудников каналов коммуникации у них становится меньше. В принципе даже часы работы людей, живущих в разных городах могут не совпадать. Поэтому так важно периодическое командное общение. Это могут быть, помимо тех же мозговых штурмов, летучка-пятнадцатиминутка по понедельникам и короткое подведение итогов недели в пятницу.

Важно также использовать для общения и мессенджеры, например, создав чат проекта/компании в Telegram или WhatsApp. В этом случае в нерабочее время или в выходные члены команды могут обсуждать свои личные дела, делиться новостями, неформально общаться. Очень хороши в этом плане и онлайн-игры, простые, по типу «Испорченного телефона» в картинках, в которые можно играть всем вместе, находясь территориально очень далеко друг от друга. Такое общение за пределами рабочих задач укрепляет командный дух и помогает сотрудникам на удалёнке не терять чувство локтя.

Помощь в адаптации сотрудника

Работа сотрудников на удалёнке не предполагает личного общения. И часто ситуация развивается так: сотрудник принят (неважно, официально или неофициально) на работу, перед ним поставили задачу… И на этом все. Он сам должен осваивать внутреннюю коммуникацию, знакомиться с людьми, с которыми ему предстоит взаимодействовать, разбираться в их иерархии. То есть у человека нет представления о команде, в которой он работает, он теряется, действует наобум — и не всегда эффективно и наилучшим образом.

Чтобы избежать этого, можно сразу ввести нового сотрудника в чат компании, представить его и попросить поприветствовать его других членов команды. Такое простое действие уже поможет человеку быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Ещё хорошая практика — составление профиля каждого сотрудника, где есть его фото, информация (рабочая и немного неформальной) о нем.

А в идеале в профиле должна быть информация ещё и о том, в каком часовом поясе сотрудник находится. Все это облегчает и адаптацию, и коммуникацию.

Поощрение автономии и личной ответственности

Чем хороша удалённая работа команды — каждый сотрудник может работать в то время, которое ему удобно. Если тимлид поощряет самостоятельность в управлении деятельностью, такой подход может привести не к «разбалтыванию», как может показаться, а, напротив, к укреплению дисциплины. Например, перед сотрудником стоит задача: создать чат-бота, который будет отвечать на вопросы клиентов компании. У лидера команды есть два пути: либо контролировать каждый шаг удалённого сотрудника и требовать постоянных отчётов, либо наметить реперные точки и проверять только их достижение в установленный срок. В первом случае человек будет чувствовать, что на него давят, не верят в его самостоятельность и профессионализм, а значит, и ответственности на нем лежит не так много. Во втором — он получит свободу для автономной работы и будет ощущать ответственность за её результат, то есть за то, чтобы чат‑бот был сделан вовремя и работал корректно.

Понятно, что для бизнеса рациональнее и выгоднее второй вариант. (Отметим в скобках, что могут встречаться индивидуумы, которые без кнута работать в принципе не приспособлены, но им не место в команде — ни в удалённой, ни в офисной).

Документирование

Один из инструментов для работы удалённой команды — строгое документирование и фиксация всех договорённостей, планов, срок и задач. Никаких неписанных правил в условиях, когда люди работают асинхронно и не встречаясь друг с другом, быть не может.

Не обязательно, да и в принципе незачем вести какие-то строгие протоколы — можно зафиксировать все, что важно, например, в карточке проекта в 2–3 предложениях, и этого будет достаточно. Главное, чтобы ничего не оставалось на словах, так как это — прямая дорога к недопониманию, различным толкованиям и в итоге к накладкам в работе.

Работа над ошибками

Не бывает команды, в которой никто и никогда не совершает ошибок; искать такую или мечтать о неё — утопия. Но ошибки, когда они случаются, важно анализировать, и не для того, чтобы кого‑то наказать, а чтобы понять, как их избегать в будущем. Особенно важен разбор ошибок для удалённой команды, где коммуникация все‑таки ограничена, и возможны как технические накладки, так и простое человеческое недопонимание.

Например, для разбора ошибок можно использовать метод «5 почему», который в 70-х годах прошлого века разработал и стал использовать основатель японской компании Toyota, Сакиши Тойода. Он считал, что часто люди, работая над ошибками, больше внимания уделяют последствиям, а не причинам, и придумал методику, которая позволяет найти корень любой проблемы или ошибки.

Сакиши Тойода, автор метода «5 почему»

Суть метода в прохождении 5 этапов. Например, удалённая команда компании не сдала в срок проект — презентацию для российского завода, выпускающего металлопродукцию. Здесь возникает цепочка «почему»:

• Почему задача по разработке презентации не выполнена в срок? — Потому что был поставлен жёсткий дедлайн, всего 3 дня.
• Почему был поставлен нереальный дедлайн? — Потому что члены команды хотели, чтобы проект был завершен побыстрее, и надеялись успеть.
• Почему сотрудники надеялись успеть за 3 дня? — Потому что у них большой опыт в разработке презентаций, есть уже подготовленные схемы и шаблоны.
• Почему опыт и готовые схемы не помогли достичь результата? — Потому что менеджер не «вытряс» исчерпывающую информацию по кейсам из сотрудника завода, с которым взаимодействовал, и не предоставил её копирайтеру и дизайнеру.
• Почему сотрудник завода тянул с предоставлением информации? — Потому что он не был уверен, какие проекты под NDA, а о каких информацию можно давать без опасений.

ИТОГО: установлена причинно-следственная связь. К срыву сроков подготовки презентации в этом конкретном случае привели проблемы коммуникации с командой заказчика.

Иногда «почему» может быть больше, 5 — это только ориентир, но не догма. Важно найти корень проблемы и продумать, как действовать впредь. А вариантов действий в конкретной ситуации, описанной в примере, два — или отодвигать дедлайн учитывая сложности с получением исходной информации, или заранее выяснять у заказчика, какие кейсы, не защищённые соглашением о неразглашении, он предоставит.

Создание базы знаний

Для работы удалённой команды создание внутренней базы знаний компании особенно важно, ведь часто вопрос про работу задать прямо сейчас оказывается некому. Чек-листы, инструкции по действиям в распространённых рабочих ситуациях, редакционная политика, шаблоны, а также данные для связи со всеми членами команды — держать в голове все это нереально. А записать и разместить в общем доступе просто необходимо. Хотя бы для того, что если кто‑то из сотрудников уйдет в отпуск, в работе не возникали задержки из‑за того, что только один человек владеет информацией, как правильно решать какую-то конкретную задачу. Незаменимых в этом смысле людей в команде быть не должно.

Итак, как эффективно организовать управление работой команды удалёнщиков

В управлении работой удалёнными командами ключевые факторы — прозрачная коммуникация, планирование, разумная автономия и поддержка. Организуйте цифровую среду, где каждый участник команды сможет эффективно работать и обмениваться информацией. Отбирайте людей с учётом их личностных качеств и способностей к удалённой работе. Установите чёткие сроки и цели по каждому проекту, регулярно общайтесь с сотрудниками онлайн, помогайте новым людям адаптироваться. Ведите систематическую документацию и стимулируйте обмен знаниями, работайте над устранением проблем и совершенствуйте рабочие процессы. Так и только так можно создать успешную удалённую команду, которая поможет бизнесу расти.

А если вы хотите добиться успеха быстрее — обращайтесь к нам. Мы профессионально поможем с внедрением CRM и системы управления задачами и проектами Битрикс24. Сделаем все, чтобы вы сталипривлекательным работодателем для соискателей из других регионов и могли сформировать удалённую команду из перспективных, мотивированных и надёжных сотрудников.