Стратегическое развитие — как определить цели компании на стратегической сессии

Как обеспечить появление идей и прорывных решений для уверенного роста бизнеса? Как вовлечь команду в разработку и реализацию долгосрочных задач компании? В статье расскажем, как наладить в компании механизмы, обеспечивающие стратегическое развитие.

Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия — особый формат коллективной работы, мероприятие, на котором руководители и начальники подразделений принимают ключевые решения, определяющие жизнь компании на ближайшие несколько лет — стратегическое развитие.

Термин «мероприятие» достаточно условен, обычно сессия стратегического развития занимает несколько дней. За меньший срок просто невозможно провести серьёзную работу.

Форматы и сценарии проведения различны. Бывают выездные сессии, например, крупные компании часто проводят такие встречи на международных курортах в Турции или ОАЭ. Вариант «попроще» подразумевает проведение непосредственно на территории предприятия. Но в любом случае, задача стратегической сессии собрать вместе ключевых руководителей компании, обладающих правом принятия решений.

Почему нужны стратегические сессии, а не обычные планёрки

Стратегическую сессию проводят в следующих случаях:

• Компания находится в серьёзном кризисе. Доходы падают, банкротство уже маячит на горизонте. Необходимо действовать, но как именно — непонятно.
• Диверсификация бизнеса, открытие новых направлений.
• Структурные проблемы. Конфликты между отделами, неверно выстроенные вертикальные/горизонтальные связи, «болезни роста» и масштабирования бизнеса и т. д.
• По графику. Например, раз в год. Регулярная сверка курса корабля с навигационными картами и уточнение маршрута.

Нельзя путать стратсессию со стандартными «митингами» и планёрками, либо даже с более масштабными собраниями руководящего состава, советом директоров. На «обычных» встречах решаются текущие проблемы, разбираются вопросы тактического, оперативного характера. На стратегической сессии принимаются решения, которые могут коренным образом поменять жизнь организации, а решения имеют долгосрочные последствия на много лет вперед.

Планирование и реализация стратегии в компании — компоненты успеха

• Стратегия. На сессии принимаются некие ключевые решения. Но важно не только выработать, но и реализовать принятую стратегию. А с этим могут возникнуть трудности.
• Коммуникация. Критически важно, чтобы все сотрудники понимали смысл изменений, выгоды, которые получит компания в целом и каждый работник в частности. Без этого можно столкнуться с сопротивлением персонала, неосознанным или открытым саботажем. Потенциально эффективные решения просто не будут реализованы.
• Обучение. Новому нужно учиться, а это не всегда легко. Если человек не знает, как подступиться к задаче, то снова получим проблемы, описанные в предыдущем пункте. Нельзя пускать процесс обучения на самотёк, надеяться, что люди разберутся со всем самостоятельно.

Как организовать в компании стратегическое планирование

Иногда, из‑за непонимания руководителей под видом стратсессии проводится мероприятие, которое не имеет к стратегии никакого отношения. Например, банальный корпоративный выезд, где все весело общаются, играют в командные игры, отдыхают и попутно обсуждают планы на будущее, но без какой-либо конкретики. Тогда это не стратегическая сессия, а обычный тимбилдинг. Просто организаторы решили выбрать более «солидное» название для этого события.

А иногда встреча проводится с целью освоить бюджет. Вот заложило руководство ежегодное проведение стратегической сессии — значит будем проводить. Плохо что ли? Хорошо! Зачем, для чего, какие будут результаты — а неважно.

Акцентируем внимание, что истинная стратсессия требует очень серьёзной подготовки, анализа бизнеса, рынка, формирования предложений и т. д.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица управления временем применяется для тайм-менджемента. Но нам она поможет определить задачи, которые стоит выносить на стратегическую сессию.

В оригинале матрица выглядит так:

Блок «Важное и срочное» — квадрат кризисов. Критические задачи, которые вышли из‑под контроля и требуют оперативного вмешательства.

Пример: найти быструю замену ключевому сотруднику, выбывшему по болезни.

Блок «Важное несрочное» — стратегический квадрат. Описывает долгосрочные цели и задачи компании.

Пример: открыть представительство в новом регионе. Такая задача является важной, но по определению не может быть срочной, ведь на расширение компании объективно требуется время.

Блок «Срочное неважное» — квадрат суеты. Срочные задачи, которые можно/нужно оптимизировать.

Пример: в отсутствие CRM сотрудники будут тратить много времени на ведение задач в эл. почте.

Блок «Несрочное неважное» — убийца времени. Такие задачи любят прокрастинаторы, создающие видимость работы, не двигая компанию к стратегическим целям. Это топтание на месте. Возможно, расставить папки по алфавиту в архиве бухгалтерии и может показаться важным делом, но только после того, как будут выполнены задачи из других квадрантов.

Как видно из названия, на стратсессию следует выносить задачи из блока «Важное несрочное». К сожалению, на практике часто обсуждение сводится к вопросам оперативного и тактического уровня, за которыми теряются действительно важные задачи. Это происходит потому, что мало кто умеет мыслить стратегически, а оперативным руководителям тяжело выйти из рутины ежедневных тактических задачь и переключиться на долгосрочное планирование. Матрица Эйзенхауэра поможет избежать этой ошибки, а формат «сессии» отводит на «переключение мозгов с тактики на стратегию» несколько дней. Идеально, когда сессия будет проходить вне офиса: это поможет физически отстранить участников от тактических проблем и расширить горизонт планирования.

Как провести стратегическую сессию в компании: модератор, организатор, ведущий

Для проведения стратегической сессии необходимо назначить организатора. Следует привлекать человека или стороннюю компанию, которые не находятся «внутри» текущих проблем. Например, организатором стратегической сессии может стать собственник бизнеса, акционер или даже сторонняя консалтинговая компания.

Если поручить роль организатора кому‑то из оперативных руководителей компании, то вместо серьёзной плодотворной работы может получиться что‑то вроде междусобойчика с отсутствием дисциплины или разработанная стратегия получит уклон в сторону компетенций этого руководителя.

Модератор стратегической сессии:

• Разработает сценарий, который выведет на принятие решений, а не завершится в стиле «поговорили-разошлись».
• Организует встречу так, чтобы было не только полезно, но и интересно.
• Сумеет вовлечь неактивных и сломать сопротивление скептиков.
• Обеспечит наглядную фиксацию результатов обсуждения и принятых решений.
• Даст независимую оценку предложений от участников — ведь зачастую люди не хотят спорить с руководителем.

Конечно, от модератора потребуется серьёзная подготовка и погружение в бизнес, иначе он не сможет качественно выполнить свои функции.

Итоги стратегической сессии и исполнимость принятых решений

В стратегической сессии должны участвовать люди, наделённые правом принятия решений. Иначе все мероприятие теряет смысл.

Нередкая ситуация, когда стратсессия проходит на уровне заместителей, а затем предложения ложатся на стол «главному», который не участвовал в обсуждении и выработке решений, не обдумывал аргументы и контраргументы.

По сути, в таком случае руководитель примет итоговое решение самостоятельно, ориентируясь на свое мнение и интуицию. И в чем тогда смысл проведенной сессии?

Итогом стратегической сессии должны стать:

• Решения и базовые планы о дальнейшем развитии компании. Конечно, конкретные детали ещё предстоит уточнить, но в первом приближении основные этапы реализации новой стратегии прорабатываются непосредственно во время сессии.
• Командное видение. Все участники начинают смотреть «в одном направлении», понимают смысл и цели предложенных нововведений.
• Все принятые решения фиксируются в виде документа, некоего руководства к действию. Без этого разговоры останутся разговорами.

Базовый сценарий проведения стратсессии

• Выбор модератора. Важно, чтобы организатор не просто предоставил помещение и ведущего, а погрузился в проблемы бизнеса, понимал тенденции рынка и нишу компании.
• Выбранному модератору понадобится определённое время на изучение проблем и болевых точек. Этот подготовительный этап может занять в 3–5 раз больше времени, чем сама встреча. Важно, чтобы был выделен отдельный сотрудник, который будет консультировать ведущего по всем вопросам.
• Вступительная часть и анализ текущей ситуации.
• Определение целей и препятствий.
• Конкурс идей и предложений. Важно, чтобы предложения были заранее продуманы, подготовлены, оформлены в виде документа. Модератор отсеет некачественные предложения на этапе подготовки.
• Создание конкретного плана действий, назначение ответственных.
• Завершение сессии, фиксация результатов «на бумаге».

Что может помешать организации и проведению стратегической сессии

Успешному стратегическому планированию на сессии могут препятствовать следующие факторы:

• Ограниченное время. Серьёзная работа требует как минимум нескольких дней, без этого даже и начинать не стоит.
• Низкая мотивация. Очень часто сотрудники воспринимают стратсессию как «очередную блажь» руководства. Тут уже задача модератора переломить этот негатив, заинтересовать участников.
• Низкое качество исходной информации. Правильный вопрос содержит в себе большую часть ответа. Без детального анализа текущих проблем невозможно выработать верное решение.
• Конфликт интересов. Руководители отделов и направлений могут думать не о благе компании, а об отстаивании собственной зоны комфорта – «тянуть одеяло на себя».
• Плохая организация встречи. Шумное помещение, отвлечение участников на дискуссии, отвлечение на оперативную работу (звонки клиентов, контроль подчинённых) и т. д.

Какие решения вырабатываются на стратегических сессиях, примеры

Не получалось сформировать чёткое позиционирование товара у целевой аудитории. Дорогой он или дешёвый, качественный или «так себе» — путаница мешала продажам.

Решение стратегической сессии — выпуск разных линеек под двумя независимыми брендами.

Прямая конкуренция была невозможна. Зато было известно, что ритейлер планирует отдать на аутсорс доставку, обслуживание и гарантийный ремонт оборудования.

Именно этим и занялась городская компания, «сев на хвост» крупному игроку, благо техническая база и квалифицированный персонал позволили быстро перестроить бизнес. Собственные продажи инвентаря неизбежно упали, но общий доход вырос.

Принятое решение о смене маркетинговой стратегии и системная работа с репутацией компании позволили спасти ситуацию.